SESIÓN 3: El Grupo en la Animación Sociocultural

Técnicas animación: El Grupo

•Definición

•GRUPO: conjunto de dos o más individuos que se relacionan,  son interdependientes y que se reúnen para conseguir objetivos específicos.

•Grupos formales  nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. 

• Grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

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•Otros grupos…

•Grupo de mando: compuesto por individuos que reportan a determinado   gerente.

• Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea

• Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.

• Grupo de amigos: personas que se reúnen porque tienen una o más características comunes.

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•¿Por qué trabajar en grupo?

•Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

•Estatus : Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición. 

•Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo, también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.

•Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo satisfacen sus necesidades de afiliación.

•Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma. Solo no, con tus amigos, sí.

•Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.

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Etapas del desarrollo de los grupos. Modelo Tuckman

•Formación: se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. 

•Conflicto: los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo. Aparecen resistencias a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quien controlará el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

•Regulación: se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

•Desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

  Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. en cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración.
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos están animosos, gozando  de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.

•Deformación: Esta etapa tiene que ver con el fin o separación, tanto de tareas como de los miembros del equipo. Los individuos estarán orgullosos de haber alcanzado tanto y estarán complacidos de haber formado parte de un grupo tan excelente. Necesitan recordar que han hecho y consecuentemente seguir adelante. Se reconoce el sentido de pérdida de los miembros del grupo.

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•Consideraciones prácticas.

•El verdadero valor radica en reconocer si un grupo está en proceso de formación y ayudarlo a alcanzar la etapa de Desempeño, pero un nuevo miembro quizás los lleve de nuevo a la etapa Asalto. Los buenos líderes se darán cuenta de esta situación y ayudarán al grupo a volver a la Etapa 4.

•Equipo Vs Grupo de trabajo

•Equipo:

  "Es una forma específica de grupo de trabajo. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección".

•Grupo de trabajo:

  "Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes".
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".

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•Grupo de trabajo

•· Liderazgo fuerte e individualizado.

•· Responsabilidad individual

•· La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación

•· Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.

•· Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.

•· El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario.

•· Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.

•· Se encuentra centrado principalmente en la tarea.

•· No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.

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•Equipo de trabajo

•· Liderazgo compartido.

•· Responsabilidad individual y colectiva.

•· La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.

•· Dentro del marco del objetivo global de la organización, se auto asignan propósitos y metas específicas.

•·Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.

•· El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.

•· Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.

•· Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.

•· Se reconocen e incorporan las diferencias entre sus miembros como una adquisición o capital del equipo.

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•Características de un grupo

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•1. Composición del grupo

•Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición.

•2. Normas

•Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

•3. Funciones

•Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos.

•4. Estado

•Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.

•5. Cohesión

•Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

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•Necesidades de un grupo

•Ambiente de apoyo: Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

•Claridad del papel: Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

• Metas superiores.

•Liderazgo adecuado

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•Ventajas trabajo en equipo para el individuo

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•Se trabaja con menos tensión.

•Se comparte la responsabilidad.

•Es más gratificante.

•Se comparten los premios y reconocimientos.

•Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho

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•Ventajas trabajo en equipo para una organización

•Aumenta la calidad del trabajo.

•Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

•Se reducen los tiempos en las investigaciones.

•Disminuyen los gastos institucionales.

•Existe un mayor conocimiento e información.

•Surgen nuevas formas de abordar un problema.

•Se comprenden mejor las decisiones.

•Son más diversos los puntos de vista.

•Hay una mayor aceptación de las soluciones.

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•Comportamiento eficaz trabajando en equipo

•Es eficaz

•Centrarse en la solución de los problemas.

•Ensayar nuevas ideas en forma mutua.

•Escuchar para entender.

•Disponerse a cambiar de opinión.

•Participar colectivamente en la discusión.

•Encontrar estímulo en el desacuerdo.

•Interactuar y llegar a un consenso.

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•Comportamiento ineficaz

•·Centrarse en la persuasión como algo socio-emocional.

•· Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.

•· Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.

•· Defender la propia opinión hasta el final.

•· Dominar la discusión.

•·Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.

•· Convencer a los demás en una interacción personal.

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•Desventajas  trabajo en equipo

•- Decisiones prematuras: Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.

•- Dominio personal. Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas.

•- Formas contrarias. Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa.

•- El consumo de tiempo. Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.

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•- Las presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.

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•- El dominio de pocas personas. Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.

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•- Responsabilidad ambigua.

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•Papel y estilo de trabajo en equipos pequeños

•Líder :Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.

•Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.

•Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.

•Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

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•Papel y estilo en equipos grandes

•Resolutivo

•Implementador

•Coordinador

•Creativo

•Cohesionador

•Finalizador

•Especialista

•impulsor

•resolutivo

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•Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas de los demás y trabajar sobre ellas. Son hábiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estímulos de los demás, su entusiasmo decae rápidamente.

•Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.

•Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.

•Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha terminado.
Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.

•implementador

•Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido común para lo práctico y son auto disciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus intereses particulares.

•Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.
Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan.

•Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico, muy trabajadores y auto-disciplinados.

•Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas.
Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más que un kilo de teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta compañía.

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•coordinador

•Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, auto controlado, maduros y dignos de confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.

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•Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.

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•Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.

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•Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad.
Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?; mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestión es el arte de conseguir que los demás hagan todo el trabajo.

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•creativo

•Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras personas.

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•Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.

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•Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.

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Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles prácticos ni el protocolo.

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Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la gente piense que estoy loco.

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•cohesionador

•Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.

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•Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.

•Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover el espíritu de equipo.

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Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una dirección clara a los demás.

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Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu apoyo?; Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.

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•finalizador

•Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.

•Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y seguimiento.

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•Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.

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•Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.
Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para no ser perfecto.

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•especialista

•Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base de su empeño en un campo específico.

•Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.

•Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.

•Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.

•Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener los estándares profesionales.

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•impulsor

•Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas.

•Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y prosperan bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros más efectivos de un equipo para garantizar una acción positiva.

•Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño.

•Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a ofender a otros.

•Consideraciones elección de técnicas de grupo

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•Qué objetivos perseguimos. Hay técnicas especialmente elaboradas para promover el intercambio de ideas y opiniones (discusión), otras para entrenarse en la toma de decisiones (estado mayor), otras favorecen el aprendizaje de conocimientos (entrevista) o promueven la participación de todos y todas (Phillips 66).

•Qué entrenamiento tiene el grupo. Unas técnicas son más fáciles, otras más complicadas. Éstas últimas son más efectivas, pero en un grupo inmaduro pueden provocar un rechazo inicial. Las técnicas que se proponen al principio son menos participativas (mesa redonda, conferencia) y, según el grupo va avanzando, se van aplicando otras que requieren mayor compromiso e integración en el grupo.

•Qué tamaño tiene el grupo. No es lo mismo un grupo pequeño (de menos de 15 personas) en que hay más cohesión y confianza, en el que podremos utilizar técnicas como el debate dirigido o el estudio de casos; que un grupo mayor en el que hay mayor intimidación y necesidad de formalismo, en este segundo caso habrá que utilizar técnicas más dirigistas (simposio, panel) o que subdividen en grupos (Phillips 66)

•Medio físico es en el que se está. No es lo mismo la calle que el local de la asociación; un encuentro en una casa particular que un encuentro con más entidades en un centro cultural.

•Quién conduce la reunión. Puede ser que contemos con un animador especializado o con unos líderes de mucha proyección, que sean capaces de centrar los temas e incitar a la participación, en ese caso, podremos utilizar técnicas más complejas. En el caso de ausencia o debilidad del conductor, habrá que buscar técnicas que faciliten el consenso.

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•Cuándo usar las técnicas de grupo

•El grupo necesita integrarse y madurar: conocerse, comunicarse, cooperar, establecer normas por consenso, definir objetivos, cohesionarse...

•El grupo necesita tomar conciencia de su situación actual en cuanto a comunicación, cohesión, identificación con objetivos, problemas de roles, poder o liderazgo, etc.

•En el grupo se detectan problemas de integración, de comunicación o de encuentro entre algunos miembros.

•Hay un clima demasiado tenso o con un alto nivel de ansiedad que obstaculiza la marcha grupal. En estos casos conviene que, una vez recuperado un clima grupal apropiado, se vea posibilidad de que el grupo reflexione sobre cuál fue el origen del problema.

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•Técnicas tradicionales

•Charla-coloquio

•Mesa Redonda

•Simposio

•Philips 66

•Tormenta de ideas

•Discusión dirigida

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•Charla-coloquio

•Descripción: Conferencia de un especialista sobre un tema en que una vez terminada una primera exposición se inicia un debate con los asistentes.

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•Ventajas: Proporciona información autorizada, aclara dudas.

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•Utilizable cuando tenemos un experto con un tiempo escaso para un grupo grande, no siendo posible trabajar en grupos pequeños. A veces puede existir una figura de moderador o relator que garantice el debate plural, el centrarse sobre el tema y la obtención de conclusiones.

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•Tiene el peligro de que la charla sea demasiado extensa y quede poco tiempo para el debate. Éste frecuentemente se queda reducido a la mera pregunta-respuesta, no dando lugar a exposiciones por parte de los asistentes, ni a un verdadero contraste de opiniones.

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•La primera exposición también se puede realizar con medios audiovisuales (proyección de diapositivas, vídeo,...), resultando más ágil y entretenida. En el coloquio es deseable que, si tenemos suficiente tiempo, incluyamos la realización de dinámicas más participativas, en grupos pequeños.

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•Mesa redonda

•Descripción: Breve exposición de varios especialistas (tres a seis) sobre un tema concreto. A partir de la exposición se inicia un debate en el que puede participara también el público. Está dirigida por un moderador que buscará el contraste de opiniones y la obtención de conclusiones.

•Ventajas: Promueve el debate desde el principio.

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•Inconvenientes: a veces, el debate excesivo entre los miembros de la mesa impide un debate en el gran grupo o conforma bandos que se enfrentan entre sí en virtud de argumentos expresados desde la mesa.

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•Al igual que en la charla-coloquio, es deseable que, si tenemos suficiente tiempo, incluyamos la realización de dinámicas más participativas, en grupos pequeños

•simposio

•Descripción: El simposio es una sucesión organizada de otras técnicas. Muchas asambleas de las asociaciones responden a este esquema:

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•1.- Conferencia. Exposición del especialista al pleno (hasta 100 personas)

•2.- Reunión en grupos pequeños (5 a 10 personas)

•a.- Todos hablan dando su opinión sobre el tema.

•b.- Eligen un secretario o relator que transcriba el debate (o dos)

•c.- Redactan contenidos principales y conclusiones 30 minutos.

•d.- Un portavoz elegido o el relator exponen al pleno las principales conclusiones.

•3.- Los portavoces relatan contenidos y conclusiones de cada grupo 30 minutos.

•4.- Debate general entre todos los asistentes.

•5.- Conclusiones finales, relatados por el conferenciante y el moderador del debate.

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•Este tipo de dinámicas variadas, es importante que no se pierda tiempo en la creación y reunión de los diferentes grupos. Para ello, debemos tener previsto de antemano cómo van a formar los grupos, su número, materiales que les serán necesarios y lugar de reunión debidamente adecuado.

•Los grupos deben de garantizar el debate. A veces, si los participantes en el simposio no se conocen, es interesante que los grupos que se formen al inicio de las sesiones estén compuestos por gente que se conozca o tenga expectativas comunes, de manera que se rompa más fácilmente el hielo. En cambio, cuando el simposio avanza, para que el debate sea más real y plural, hemos de mezclar a los participantes y, dentro de cada subgrupo, buscar fórmulas para que se mezclen (juegos, otras técnicas, sorteos, etc.)

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•Si la reunión es una Asamblea general de la asociación también se puede utilizar este esquema participativo. Habrá que incluir algunos tiempos más, si, por ejemplo, es necesario aprobar un programa general de actividades (dejar tiempo al final para realizar una votación). La reunión puede comenzar con la entrega de una propuesta escrita a todos los asistentes que se explica brevemente desde la Junta Directiva (sustituyendo a la conferencia) o mejor, haber enviado previamente por correo la propuesta

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•Philips 66

•Descripción: Discusiones en grupos pequeños, durante un tiempo determinado, generalmente corto, de manera que los participantes estén presionados a dar su opinión.

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•El nombre de Phillips 66, tiene su origen en la persona que lo inventó que se llamaba Phillips y en el número de participantes y el tiempo de trabajo que les fijaba, que era 6 participantes y 6 minutos. Sin ser tan estrictos, conviene que demos un minuto por cada participante en el grupo; por ejemplo: 5 participantes, 5 minutos; 8 participantes, 8 minutos. En cualquier caso, en la realidad, esta regla se vuelve flexible y se adaptan los tiempos o las necesidades de cada situación.

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•Ventajas:

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•Técnica muy adecuada en trabajos con grupos grandes.

•Crea una atmósfera informal.

•Favorece el que los participantes se responsabilicen de la tarea.

•Ayuda a participar a los más tímidos.

•Alivia la fatiga o monotonía.

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•Inconvenientes: Es una técnica que suele necesitar de un animador, ya que hay que explicar el procedimiento, por qué y para qué se emplea, el tiempo de trabajo, la tarea que hay que hacer y recoger los grupos por sí es necesario para aportar material o información.

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•brainstorm

•Descripción: Es una primera fase, se solicita a los participantes que hablen libremente, sin ningún tipo de cortapisas. Van diciendo lo primero que se les ocurre sobre el tema, aunque parezca absurdo o “ilícito”. El animador o alguien entre los participantes, apunta todas las ideas en un panel.

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•En la segunda fase, se ordena todo lo aportado y se analiza entre todos los participantes.

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•Se realiza en grupos pequeños (menos de 12 personas).

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•Ventajas: Es una experiencia creativa y satisfactoria para el grupo que busca, sobre todo, nuevas alternativas. Es utilizable tratar un tema concreto (preparación de una campaña, resolución de un conflicto, buscar un lema, etc.). En la segunda fase, permite abrir nuevos debates o conflictos latentes y obtener conclusiones muy innovadoras. Las ideas así promovidas tienen un doble fin: ser realizadas, si ello es posible, y crear un clima de aliento e investigación.

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•Inconvenientes: Al buscar respuestas no reflexionadas, pueden surgir ofensas o iniciarse un debate entre la gente. Por otro lado, si el tema se desvía, tampoco se puede cortapisar la expresión de cada uno porque la originalidad puede perderse. También, a veces, a la gente le cuesta aportar ideas, ya que si el grupo es muy grande, poco maduro o con un conflicto latente, se bloquean.

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•Hay que recordar que la creatividad es lenta, y que el creador se expresa a veces confusamente. Esta técnica está pensada para estimular la creatividad en el pensamiento. Por eso, se someterá a crisis a la idea, pero nunca a la persona. No conviene acusar a nadie de “ideas imposibles”, ya que se trata de inventar cosas imposibles para descubrir caminos reales. Luego, en discusión dirigida, ya se criticará.

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•Discusión dirigida

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•Descripción: El número de participantes suele ser de 15, dispuestos en círculo y con material para escribir. El papel de animador es recibir información del grupo, para volver a lanzarla a él. El animador exponen el tema y solicita que se escriban las opiniones de cada participante. Una vez recogidas todas, se lanzan otra vez al grupo. Se trata de que cada participante intervenga muchas veces, y siempre en función de los objetivos que el grupo ha marcado.

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•Para conseguir una mayor participación del grupo es interesante la elección de un secretario, que tomará nota en un bloc de lo que se va haciendo y diciendo. El animador recurrirá a él con la mayor frecuencia posible para estructurar e informar, y que así sea el grupo el elemento activo.

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•Si alguien se calla, se pueden recurrir a los diálogos simultáneos para que todos tengan que decir su opinión. Es mejor no hablar por orden: quita espontaneidad y dinamismo.

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•Ventajas: Es una técnica que consigue llegar al fondo de un problema, de manera que descubierto éste en todas sus vertientes, los participantes empiecen a buscar soluciones. En muchos casos, esto va a requerir combinarla con alguna otra técnica.

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•Inconvenientes: El animador y, en su caso, el secretario, no pueden emitir opiniones o críticas: su papel es que el resto del grupo reflexione y adopte una actitud crítica colectiva. Así podrán solucionar situaciones difíciles que se presenten (discusiones, falta de respeto al turno de palabra, apartes, corrillos, monopolizadores), reflexionando o formulando normas.

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•Es una técnica que no permite llegar inmediatamente a unas conclusiones; es mejor que éstas vayan naciendo como fruto del consenso común. Es necesario pues un cierto tiempo para que se den los cambios de opinión o de actitud; se debe procurar prescindir de las votaciones hasta que haya unos criterios homogéneos que no dividan al grupo ni radicalicen algunos puntos de vista.

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•La atmósfera a crear por el animador es amplia, dinámica e informal, con cierto sentido del humor. El animador juega sólo el papel de hilo conductor para que sea el grupo el que se defina, trabaje y llegue a unas conclusiones claras y aceptadas por todos sus miembros.

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•Otras técnicas

•Cuchicheos o Diálogos Simultáneos

•Técnica del riesgo

•Estudio de Casos

•Retrato-Robot

•Desempeño de roles

•Clínica del Rumor

•Otras actividades dinamizadoras

•Diálogo simultáneo

•Descripción: Se divide al grupo en parejas que hablan en voz baja (para no molestar a los demás) sobre un tema propuesto. Las conclusiones se exponen al gran grupo. Podemos considerar esta técnica como una adaptación de Philips 66.

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•Ventajas: Esta técnica no requiere mucha preparación ni logística (Salas, movimiento de sillas, etc.) sirve para romper el hielo en muchas reuniones puntuales.

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•Los diálogos simultáneos pueden aplicarse:

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•Cuando el grupo grande no es activo o es demasiado activo y no se entienden.

•Cuando hay miembros que no participan o hay alguno que participa demasiado.

•Cuando se trata de lograr listas rápidas de ventajas, dificultades, etc. que el grupo grande no aporta.

•Cuando se ha de hacer aflorar distintos aspectos de un problema.

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•Inconvenientes: en las parejas pueden darse situaciones en las que uno de los miembros hable mucho y el otro no. Para evitar imposiciones de criterios, se pueden buscar fórmulas que garanticen un tiempo para que uno pregunte y otro responda y un segundo tiempo en el que se invierten los papeles.

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•Técnica del riesgo

•Descripción: Ante una situación a la que el grupo parece tener miedo a enfrentarse, se estudia el caso de manera que se vean las causas por las que se tiene ese miedo y se midan previamente los riesgos que el grupo corre si afronta esas situaciones temidas. Se expone una situación previsible (una nueva actividad, incorporar a nuevos socios o voluntarios, afrontar un crédito bancario, etc.) y el grupo opina sobre todas las situaciones de riesgo que prevé para esa nueva situación, obviando todas las connotaciones positivas previsibles en la situación expuesta.

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•En una táctica basada en las estrategias de simulación. Pueden participar entre 5 y 20 personas.

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•En una pizarra o panel primero se escriben todos los temores que la nueva situación crea en cada miembro del grupo. Una vez expresados todos los temores, se pasa a discutir uno por uno viendo qué riesgos comportan, cuáles son las causas objetivas y subjetivas del miedo y cómo evitar riesgos inútiles.

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•Ventajas: tiene un objetivo doble; por un lado, que se superen los temores a enfrentar nuevas situaciones y, por otro, que en el desarrollo de éstas se prevean pasos que no signifiquen riesgos inútiles o substituibles. Además, la necesidad de ponerse “en el peor de los casos” permite desarrollar una cierta actitud crítica del grupo.

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•Inconvenientes: Mal llevada la técnica, en vez de servir para prevenir riesgos, puede desmoralizar al grupo para la tarea, llevándola a caminos derrotistas.

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•Estudio de casos

•Descripción: Se trata de analizar un caso concreto abierto en el que las posibles soluciones son múltiples, que esté escrito de antemano y, a ser posible, incluye una serie de preguntas para facilitar el diálogo.

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•Los casos propuestos pueden ser:

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•Simultáneos: Situaciones que, aparentemente, pueden no tener relación con el grupo, pero que en el fondo conectan con las actitudes de sus miembros o de alguno e particular.

•Reflejos: situaciones que está viviendo el grupo, pero que son tratadas como ajena en cuanto a nombre, lugares, etc.

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•Ventajas: Es una técnica muy dinámica pues los casos son concretos y de alguna forma cercanos al grupo, lo que favorece que las personas se sientan reflejadas y su deseo de participar y opinar aumente. Pueden participar muchas personas.

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•Inconveniente: El grupo debe contar con un animador que tenga muy preparada la técnica.

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•Se realiza como sigue:

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•1.- Se comienza en un grupo inicial (suele ser de unas 20 personas)

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•2.- El animador lee el caso, distribuye copias del escrito y aclara todo tipo de dudas referidas al mismo. Se plantean preguntas que se refieran:

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•A la persona que interviene en el caso.

•A las causas y efectos de las conductas que aparecen.

•A las posibles soluciones: se analizan las consecuencias de dos o más posibles soluciones para estudiar ventajas y desventajas, etc.

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•3.- Se hacen pequeños subgrupos, normalmente utilizando otras técnicas. Tras el debate en pequeño grupo, se trasladan al grande los comentarios y opiniones que hayan aparecido en el pequeño grupo.

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•4.- Si el interés o la participación decae, se puede volver otra vez a los pequeños grupos para luego seguir la discusión en el grupo inicial. No hay que olvidar que la razón de acudir a los pequeños grupos es para “romper el hielo”, animar a todos a la participación, eliminar defensas y bloqueos, etc.

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•Retrato robot

•Descripción: Técnica pensada para un grupo de 5 a 20 personas. En un primer momento, se divide el grupo en dos mitades que trabajan por separado. El primer subgrupo dibuja un retrato robot o gráfico sobre una realidad de un tema concreto (pueden ser collages, rótulos con dibujos, etc). La otra mitad representará ese mismo aspecto en la situación que el subgrupo considera ideal.

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•Después, se junta el conjunto de grupo y se contrastan ambos paneles. En el debate entre todos deberían obtenerse conclusiones de por qué se está en la primera situación y cuáles son las vías para superarla en la dirección a la situación ideal.

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•Ventajas: Cada grupo trabaja en dos planos distintos: la situación actual (normalmente precaria) y la situación ideal, lo que permite que un análisis a fondo de cada una. Es una técnica que sirve para indagar tanto en problemas internos del grupo como en situaciones problemáticas externas.

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•Inconvenientes: Si alguno de los dos subgrupos no plasma con mínima claridad el objeto de su descripción, el debate puede quedar cojo. Incluso, si existe una gran diferencia de capacidad gráfica entre los subgrupos, puede que las conclusiones escoren hacia las propuestas de aquel que mejor haya dibujado; esta situación puede resolverse distribuyendo en ambos grupos a participantes a los que se les conozca una buena expresión gráfica.

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•Desempeño de roles

•Descripción: A partir de un centro de interés para el grupo, se distribuye entre algunos miembros, papeles que intervienen en ese tema. Cada miembro que asume un papel habrá de teatralizarlo en una pequeña representación en la que los espectadores son aquellos miembros que no tienen ningún papel.

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•Ventajas: Las Técnicas de Simulación (representación teatral) han dado lugar a unos análisis teóricos interesantes, a partir de esa teatralización. Son utilizados para usos múltiples: simulación de conflictos, desarrollo de alternativas ante un problema social, introducción en técnicas de negociación, etc.

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•Inconvenientes: La representación teatralizada requieres que el grupo sea suficientemente maduro para reírse asistiendo al teatro, pero aprovechando para el análisis lo que está viendo y oyendo. Un grupo poco maduro o con tensiones, ridiculizará la actividad y será incapaz de aprender de la simulación.

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•Clínica del rumor

•Descripción: Esta es una técnica de pequeño grupo o gabinete que sirve para analizar situaciones de conflicto o desmotivación en grandes grupos. Consiste en dibujar sobre un panel una situación que, presuntamente, esté en el origen del conflicto o desmotivación. Ese panel será desconocido por seis o siete miembros del pequeño grupo que, en lo posible, sean representativos del gran grupo.

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•En una sala de reuniones, se recibe individualmente a cada uno de esas seis o siete personas ajenas al panel. Un miembro del grupo que conozca los contenidos del panel se lo explica sin que lo vez físicamente. La persona a la que se le ha explicado con todo detalle el  panel, deberá explicárselo al siguiente, y así hasta llegar al último. En ningún caso, estas seis o siete personas deberán ver el panel original hasta el momento del análisis final.

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•Todas las reuniones habrán de ser grabadas y, de estas grabaciones, a ser posible se hará una trascripción.

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•En una segunda fase, en las que todos los participantes estarán incluidos por igual, se realizará un análisis de la evolución de las ideas expuestas en el panel original a través de cada trascripción. Y, lo más importante, se buscará las razones que han ido produciendo esa desviación del tema, la aparición de nuevos o la desaparición de otros.

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•Ventajas: Es una experiencia muy interesante para evaluar las razones de los conflictos personales o prevenirlas a partir del conocimiento de numerosas expectativas personales o grupales, muchas veces latentes.

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•Inconvenientes: El tema puede trivializarse, los participantes no ser representativos o el análisis no hacerse con rigor. En este último caso es conveniente advertir que la existencia de un buen panel original (o en su caso, relato escrito) y de transcripciones de cada intervención, son necesarias; de no ser así, el análisis flojeará.

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•Otras actividades dinamizadoras

•Normalmente, muchos juegos infantiles son situaciones de la vida adulta que permiten a los chavales socializar conductas o enfrentarse a conflictos. Estos juegos, pueden ser aplicados al mundo adulto con el objeto de romper el hielo, formar en determinadas habilidades sociales necesarias para el grupo o desdramatizar situaciones de conflicto.

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•También podemos proponer al grupo documentos escritos (artículos de prensa sobre un tema que preocupe, propuestas de programa de la asociación, etc.) y solicitar que nos devuelvan por escrito comentarios o cuestionarios.

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•Si no se quiere forzar a escribir, siempre se pueden montar tertulias sobre temas de actualidad, video-forum, etc. Se pueden realizar semanal o mensualmente, con fecha fija. Rotatoriamente, una persona prepara la introducción de un tema.

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•Problemas al aplicar técnicas de grupo

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•El que no para de hablar.

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•Causas: complejo de protagonista; no tiene conciencia de grupo.

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•Consecuencias: no se cumplen los objetivos; no deja participar a otros.

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•¿Qué hacer?: Observación de la participación; Desempeño de toles; ejercicios estructurados: resumir antes de hablar.

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•El que no habla.

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•Causas: timidez, sentimiento de marginación.

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•Consecuencias: el grupo no lo conoce y crea malestar; cuanto más tarde, más le cuesta; no aporta, y lo consideran un parásito.

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•¿Qué hacer?: no preocuparse directamente por él; diálogos simultáneos; darle el papel de observador; hacer una ronda de intervenciones.

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• Falta general de participación.

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•Causas: falta de interés o miedo; disfunción del animador; objetivos poco claros o no compartidos; tema muy abstracto o inapropiado.

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•Consecuencias: no se cumplen los objetivos; el grupo puede desintegrarse.

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•¿Qué hacer?. Diálogos simultáneos. Phillips 66; técnica de casos; evaluación sobre: el clima grupal, objetivos personales y grupales

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• Todos hablan a la vez.

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•Causas: disfunción del animador; tensión grupal por problemas de roles o liderazgo; tema excesivamente polémico.

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•Consecuencias: aumenta la tensión; aparecen enfrentamientos; no se escucha.

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•¿Qué hacer?: diálogos simultáneos; Phillips 66; evaluación sobre: clima grupal, roles, animador; ejercicios estructurados: resumir antes de hablar, escuchar.

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•Superficialidad y pobreza.

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•Causas: desconocimiento del tema; falta de interés, barreras personales por miedos.

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•Consecuencias: posibles estancamiento del grupo; desinterés y posible desintegración grupal.

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•¿Qué hacer?: diálogos simultáneos; Phillips 66; técnica de casos; evaluación general; ejercicios estructurados: cooperación, comunicación.

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• No escucharse.

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•Causas: malos hábitos; egocentrismo; falta de valoración del otro; agresividad.

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•Consecuencias: enfrentamientos; se inhibe la interrelación; no hay enriquecimiento.

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•¿Qué hacer?: observación de la participación; evaluación de la participación; diálogos simultáneos; acuerdo; ejercicios estructurados. Diálogo simultáneo con observación de escucha, resumir antes de hablar, escuchar.

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•No mantener diálogos.

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•Causas: malos hábitos; personas egocéntricas

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•Consecuencias: desviación del tema; inhibe la interacción; crea tensión y agresividad desinterés.

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•¿Qué hacer?: observación de la participación; evaluación de la participación, diálogos simultáneos; acuerdo; ejercicios estructurados: comunicación.

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